當公司決策上ERP后，不論是老板、經理工作部、各個單位還是工作員都異口同聲地說“ERP很關鍵，一定要上”，之后呢，隨后就沒有隨后了，剛開始進到 錯亂局勢，由于沒有人了解“ERP新項目應當誰來核心”，更沒有人了解是誰應當來做這一決策，或許許多人了解，但他并不是重中之重權益有關方，因此他閉口粉刺了。因此 常常會出現以便確保企業對ERP的進展規定，新項目早已起動，可是卻沒有確立的核心方，各單位都會局限參加，緣故是不必由于沒有參加而被提出批評，但真實在促進 層面，各單位又也不全力以赴促進，它是恐怖的一種局勢，終究在最終新項目實際效果不佳乃至不成功必須許多人出去被打板子時，真實要承擔的單位只不過是逃不卸的。

　　慘忍的客觀事實說明：70%左右的ERP系統軟件，不論是自主開發設計還是技術專業系統集成商委托設計方案，也沒有做到企業原先預訂的總體目標，均值只有獲得預估作用的50%上下。成功人士的歡悅再此就無須再多，而不成功所努力的付出代價確是勒索軟件的.

　　ERP往往被稱作“一把手”工程項目，就是說由于ERP的實行必定要遭遇許多的人為因素摩擦阻力，必須領導階層撕破臉把職工調轉起來，有時候還必須力排眾議、申請財產保全。就是說由于沒有公司領導階層的超強力推動和公司員工的緊密配合，是多少的ERP新項目在這一環節就折戟沉沙了。

　　因此，ERP要由一個勤奮的單位實行，由于企業早已給了他權利，剩下的全看他是否想干一番成效出去。針對勤奮的單位，它是機遇，針對逃避責任的單位，它是一個厚重的負擔。

　　核心的單位務必有主導權，有的公司把ERP交到信息化管理單位，最后不成功，并不是由于信息化管理單位不明白業務流程(盡管的確不明白，但這并不是直接原因)，只是由于信息化管理部 門及上級部門在企業沒有充足的主導權，想干的工作中沒有獲得其他單位的強有力適配。有的公司ERP由信息化管理單位核心十分取得成功，緣故也取決于有一個強悍的信息化管理領 導，或是領導干部信息化管理單位的副作(或老板)十分有主導權。